随着互联网新兴技术、金融科技的快速的提升和深化，业务技术融合创新已广泛渗透到证券公司的展业模式、业务架构以及运营管理体系等所有的领域，数字化转型慢慢的变成了大势所趋。

  安信证券基于自身禀赋，从零售业务数字化转型切入，确立转型顶层战略，持续加深转型布局，推动全面数字化转型向纵深发展。当前，数字化转型已从个别场景扩展至公司全面业务及办公领域。

  数字化转型是一项系统工程，涉及商业模式、业务流程、数字化产品和服务、信息系统建设与运营方式等方方面面，需要企业具有强大的数字化变革力和战略执行力。安信证券将构建支撑数字化创新的科技能力视作当下公司转型破局的关键，确立以数字化场景落地为主线，以平台架构转型为抓手，构建科技治理、技术与应用及数据管理能力，重点建设敏捷研发管理体系，赋能业务数字化转型。

  在移动化、数字化、智能化的时代背景下，证券公司的传统外购型项目研发模式向创新型自研模式转变，需要具备适应业务发展、敏捷协作、快速响应的敏捷研发管理体系。

  作为公司数字化转型的加速器，敏捷研发管理体系融合敏捷组织、敏捷流程、敏捷工具支持平台，旨在以价值为驱动，打造对标网络公司的快速响应能力。具体表现在，在组织层面实现业技融合、高效协同和拉通，以组织的敏捷响应力作为核心目标，确保在业务迅速增加、组织规模快速扩张以及严格合规展业和管理的同时，持续提高研发敏捷性和快速响应能力。

  在证券行业，软件产品慢慢的变成了业务产品和服务的主要载体，软件产品的研发管理是业务设计和管理的重要组成部分。软件产品研制属于复杂工程，软件研发团队包括业务需求方、产品经理、技术管理、架构师以及开发、测试、运维和安全等各类人员，需要通力合作才能顺利完成产品研发和业务发布。为推动研发过程更敏捷并有章可循，我们将敏捷响应力作为核心目标，从流程、工具平台、组织机制三方面构建敏捷研发管理体系。

  1.研发流程再造，实现流程拉通、质量内建与敏捷化。传统研发管理方式下，组织往往按照独立职能划分部门，其明显不足是将一个完整连贯的研发流程割裂开，交由各部门单独负责。这样一来，不同部门为追求局部最优而抢占IT资源，忽略了全局协调合作，造成组织资源浪费。

  在敏捷化研发管理体系建设之前，安信证券各研发团队在负责人的带领下，进行了两年多的Scrum敏捷实践，基本只在产品、开发和测试之间进行，产品与开发间的沟通并不顺畅，环境管理、安全检测、部署发布通过项目经理在ITIL上提交流程，再由对应岗位在各自系统中操作处理。各研发角色的分工也是通过ITIL中的服务请求关联，这在本质上依然是分散的订单式流程。整体的业务、研发、测试、运维和发布，缺乏连贯的研发全流程和框架，局部的委托代理现象依然严重。

  为此，安信证券结合产品生命周期、敏捷以及CMMI理论，精细化定义研发阶段和管理层次。首先，我们横向定义研发阶段和研发流程。研发阶段最重要的包含产品与项目规划、产品研究开发与实践、产品集成、产品发布以及总结收尾；研发流程最重要的包含项目策划、团队策划、需求分析、发布火车策划、冲刺管理、软件设计与开发、测试管理、系统上线余个流程，研发阶段和分层如图1所示。其次，设立产品经理小组和敏捷教练小组，明确各业务领域的产品经理、系统级的产品经理和敏捷教练。结合研发管理阶段和流程模型，将不同阶段的流程进一步划分并对应到具体的职责主体和层次，包括项目组合层、发布火车层以及团队层，分别由PMO、领域产品经理、产品负责人以及敏捷团队管理和执行。在发布火车层开展基于项目集增量的管理方法，在团队层广泛推广标准化的Scrum敏捷迭代框架进行冲刺管理，实现大规模的敏捷开发管理与协作，如图2所示。基于质量门禁和快速反馈的理念，借助平台和工具串联具体研发步骤，自动化执行操作，形成系统性的流程卡点和门禁。以此，构建端到端的研发全流程，对应不同研发阶段及协作层次，将复杂的研发流程和标准转化为层次分明、清晰可见、可高效执行的流程体系。

  2.建设一体化研发管理平台，提升敏捷研发落地效能。研发管理平台是研发规范、研发管理流程、研发服务能力的落脚点。研发规范、研发流程需要固化、沉淀到研发管理平台中，研发管理平台要支持研发规范、研发流程的落地，并为研发效能度量提供基础数据。

  研发管理平台的建设目标在于支撑研发管理体系建设，促进研发过程向敏捷化和持续集成的研发模式转变，有效实现资源的弹性伸缩，提升IT运维运营能力。整个平台首先通过引入研发过程涉及的支撑工具，组成工具链，规范需求管理、缺陷变更管理、测试管理和知识管理等；其次在工具链的基础上建立端到端持续交付流水线，提高自动化水平，在整个交付过程中持续验证质量；然后通过研发管理门户为研发团队的不一样的角色提供统一协同工作平台，并通过技术运营工具平台提供监控管理、事件与变更管理、配置管理、容量与成本管理、高可用管理、业务连续性管理、使用者真实的体验管理等；最后通过度量分析平台，持续观测研发交付过程中产生的数据，对其下钻和深入分析，为优化研发管理体系，完善研发管理平台功能提供度量和分析支持。在研发管理体系中，研发平台是很重要的一环，尤其是在敏捷研发转型的初期，研发流程和组织架构调整不足够“有效”的时候，研发管理平台可以固化研发流程，并形成“事实上”的组织分工。

  3.建立敏捷组织，贯彻敏捷落地。基于研发流程和阶段，对应设立PMO、领域产品经理、敏捷教练、技术经理、开发、测试、运维、安全等角色，每个敏捷团队按虚拟结构融合了以上所有角色，每个小组成员都提前明确了工作职责和要求，柔性实现业务驱动的全职能无边界组织转变。与此同时，为不一样的角色建立类似行会的组织，譬如根据敏捷教练的属性组建敏捷教练小组，前端开发组建大前端小组、产品经理小组、架构师小组等，让深入团队的专业技术人员能够拥有对应的专业社区，促进组织的专业能力转化和提升。除此之外，设立EPG（过程改进）团队、工程能力教练团队、QA（质量保证）团队三大团队，赋能组织建立研发管理持续改进的系统机制，牵引和驱动IT研发不断走向成熟。通过EPG收集组织级的需求和痛点，从全局角度制定对应的流程和标准；工程能力教练团队则根据组织级的标准要求提供辅导服务支持，将工程实践赋能具体团队；QA团队根据执行情况和过程度量数据，对照组织级规范审计，找出组织的共性问题，促进整改。研发组织机构的完善和成熟，保障了组织的流程标准和功能实践落地的可持续性，并赋能组织不断优化。

  根据安信证券真实的情况，首先建设工具平台，为推行CMMI流程体系扫清执行效率障碍。CMMI流程建设融合了规模化敏捷方案转型过程，分为三个阶段。

  1.小规模团队敏捷阶段。2018年以前，我们的研发管理处于初级阶段，管理流程标准和规范粒度比较粗，部分研发工具是组织级的，譬如需求管理平台、自动化测试平台和安全管理平台等，但很多工具如构建工具、代码管理工具、部署工具、工作调度工具等，由各个研发团队自主选择和单独搭建，缺乏良好的使用实践，并且要承担大量的工具运维工作。此阶段的问题是缺少统一化标准化的工具支持，研发效率和协作效率较低，管理较粗放，缺少进一步规范管理研发和提升过程质量的抓手。

  2.DevOps研发工具平台实施阶段。2019年起，我们跨入敏捷研发落地的第二阶段，通过开展以DevOps为核心的工具能力升级，大力开展研发工具平台建设，通过工具链和工程实践的推广，提升研发效能，进一步规范研发。在此阶段，我们梳理了研发主体流程，识别出关键协作活动，对照研发过程活动的效率和管理需求，统一研发过程中包括需求管理、代码管理、制品管理、构建与发布管理、质量与测试管理、安全管理等的全链路工具平台，进行归口管理和运维，提升了研发团队的工具使用效率，降低了工具运维压力。此后，我们对照信通院DevOps持续交付能力三级成熟度标准，将核心研发工程实践落地到工具平台和管理规范中，实现研发交付的快速反馈、质量内建、测试分层、一包到底、自动化部署等工程能力，并通过建设一体化研发平台门户和效能度量平台，将研发流程和工具链融合，实现可视化的研发过程和工具平台能力，沉淀研发过程的度量数据，为优化研发过程提供了分析和决策支持。

  3.CMMI流程体系化阶段。有了研发工具平台的加持，团队研发效率得到了显著提升。但团队在研发过程中，还是存在工具平台使用不规范的问题，对组织级的工具和流程的选择和裁剪过于自由，研发标准和节奏难以对齐，整体研发质量和跨组织研发协作效率很难保证。为了系统地解决此问题，我们在2021年跨入敏捷研发落地的第三阶段：建设并落地与敏捷结合的CMMI流程体系。结合CMMI能力模型与DevOps、敏捷开发的理念，设计符合各过程域的流程体系以及成熟度标准模型，指导研发流程的制定、发布和落地，指导研发平台的能力完善和补齐。在CMMI流程体系的指引下，采用敏捷发布火车和Scrum框架，构建自组织、自管理的敏捷项目群和敏捷团队，固定研发节奏，提升研发团队内部和跨团队的协同效率。业内有的人觉得，CMMI体系过程规范、标准明确，但流程臃肿甚至低效，难以落地和坚持。根本原因在于把CMMI和敏捷、DevOps三者看作替代关系，安信证券在实施研发管理体系改进的过程中，采用了理念的相加和融合，通过CMMI完善的管理框架规范过程管理、工程管理、项目管理和支持管理，填平敏捷中对过程和审计、一致性、规模化管控的低洼。通过DevOps的理念和工具，串联研发流程体系，并通过自动化替代人工流程和审查节点，使得CMMI规范和流程更透明化、轻量化。

  基于敏捷化的研发管理体系实施和落地，安信证券持续开展体系化的改造和推广，持续推进敏捷研发全流程的优化，逐渐完备研发工具平台、落地技术实践、改进运营机制。为业务提供了端到端的敏捷研发交付能力，为安信证券的数字化转型打下了坚实的技术底座。

  在管理体系实施和落地过程中，安信证券对标行业优秀标准和最佳实践，通过了组织级CMMI3级认证，通过了中国信通院DevOps持续交付3级认证。以DevOps研发管理平台、容器云以及服务化等为核心的技术平台项目荣获人民银行“2020年金融科技发展奖三等奖”。

  在“业务即IT、IT即业务”的数字化背景和转型诉求之下，“敏捷”的内涵将持续扩展并焕发新活力，其侧重点将从IT内部的融合协作，进一步往前延伸并往后拓展。往前延伸到业务侧，真正的完成以客户价值为驱动，往后拓展到运营侧，形成业务、研发、运营的完整闭环，实现公司组织的敏捷化和智能化。